郭丽华：

郭丽华，上海瑞立佳业房地产开发有限公司预算部经理

我做了十年的香港瑞安系统，这是一家港资公司，从事的造价管理其实就是一个全过程的管理，他是一种景观的管理模式，是采用的英式的造价管理模式系统，我们做了很多年，是实实在在的操作，其实我到了这家民营企业后，我去的阶段已经施工图已经出了一部分，所以是在后期进入的，控制的最佳的阶段已经过去了。其实我们这个部门的概念介入不是在拿地的阶段，拿地这个阶段是在整个财务，财务的人员和投资开发人员、市场人员要三方结合起来，要对拿地去做整个盈利分析和定位，包括财务的一些融资成本等各方面成本，还有营销的这些费用，然后财务会去测算，其实这个测算很粗糙，不会到我们计算成本的这种概念。

我们其实大多数基本上是用指标的概念做，比如我定位在一个什么样的模式，我们用指标的概念来做一个总体的盈利核算，其实最重要的就是在于一些财务费用的融资成本的模式，还有调整一些定位的、日后售卖的盈利模式，比如说售卖的是商场名还是租售的是商业建筑，其实这些方面对于整个拿地的营运，是否拿这块地，有多少利润，这个是最关键的。

我们项目的立项太少，这个项目地已经拿到了，之后立项了，立项以后已经有了方案设计，那么这个方案设计的定位其实应该已经出来了。如果有条件，其实在方案设计阶段我们就已经开始做估算了，我们这个估算其实是整个跟设计的讨论，跟工程的讨论，我们就会出一套估算结果，如果估算过程当中涉及基本的原则已经稳定，这就是一个目标成本，其实这个目标成本很早就已经确定。这个目标成本不单单只是建造方面的，对于一个开发商来说，我们除了建造成本，还有前期开发成本，包括项目后期的一些发展费用，还有各方面的一些设计工程费用，还有下面的管理成本，所以这几大方面，包括还有最大的方面是我们整个公司运营的营销成本和财务成本。这方面又要另外的部门去配合，整个这套结果出来，是整个项目投资的控制目标，这套系统和模式我们执行下来也还不错。但是执行这套东西具备很大的条件是：第一，要有专业顾问，我们自己的顾问做不到，因为这个工作量很大，而且数据库要很强势，我们没有这样一个部门能够完完全全的做到这么大的数据库，因为需要各种类型的指标，时间上面我们也做不到的，所以我们要用专业顾问。因为专业顾问来说他有很强大的数据库，有很多东西的对比、工程实例、类似工程的一些经验。第二，要有一个很强势的设计的管理团队，对我们设计的管理要求是很高的，所以目前国内的发展商能够请到一些国内设计顾问，我们现在已经碰到问题了，比如说我想推行的一些按照我们原来的操控模式能够把它贯彻更好的，但是设计顾问跟不上这个进展，所以有些东西与先进管理匹配不上就会有很大难度。第三，目标控制的执行需要强势的工程管理团队，如果工程管理团队缺乏这种合同意识是有问题的，因为他会在过程当中增加很大成本。

我觉得真正前期的控制是在设计方案中心，我们需要真正做做所有设计方案的比对，比如说设计的选材、设计的材料定位、品牌定位，这些东西都需要前期讨论，这样下来我们节省的成本绝对是最大的。所以常规其实业内人士都知道前期的成本占多大的比例，但能不能做到落实下去到前期很重要，这个设计的管理团队要匹配相应的顾问，这个顾问做不到。比如说现在很多顾问的设计都是说我不能够提供所有材料或者设备的一些品牌等，都不负责推荐，这种东西如果他不推荐的话我们内部做这些估算的时候就会遇到很大障碍，就相对于整个开发商会有一个要求，必须有一套的能力去匹配，能够去做这样的一个定位，这样估算才能够相对是比较有效的。香港公司这些东西基础都相对是比较好，所以我们执行下来比较顺利，整个全过程当中有这样的一个专业工程顾问。

我觉得还有一个是对于整个合同的形式，其实现在选用这种全过程这控制用国内的这套定额体系还是有点偏离，因为它的合同条款不是太完善，对于现场的这些约束、约定，包括执行过程当中有的一些空缺，包括定额上面的编制的合理性来说，我觉得做下来看到和定额之间经常牵扯到一些杂七杂八的东西，大家就经常会扯皮在这里，但是如果说我们一直以来用的管理的这套模式，他的清单其实就是标准清单，不是像我们这种不完整的清单，我们所有的费用是包含在里面的，因为我配套的相应的合同文本比较完善，这种合同文本里所列的条款比较清楚。包括我们遇到一些争议的问题，我们会在这些条款里面加入一些备注，是比较严格，这样来说在整个过程的管理当中会减少很多的争议。我现在其实在这个公司工作不到一年，我过来的时候这边的施工图是送审的，就是在送审的阶段里，那这套东西出来以后，我觉得这时去做设计方面的一些优化确实有难度，但是我们也确实展开了很多项目，目前来说有一定成效。推行前有一些难度在于要考虑优化问题，它对设计的影响会有多大，目前来说就是有些累，不像最早期介入，它会很快速的去进行调整，而且密度会比较大。

我觉得这十年中我发现现在有一些设计规范要求不合理，很多东西都会说要达到规范的标准。

但是实际过程中会碰到很多不太可能去实施的问题，我们在最近遇到很多类似情况，因为我们是整套使用这套系统，这套系统我们在核对过程当中就发现图纸里有很多不合理的地方，比如它做的一些保温值的计算，现在如果不用保温板，用保温沙浆保湿的值有些就达不到，

达不到他们就采用的做法很奇怪，就是外面要做一点，因为外面不可能做太厚挂不住，外面做一点，里面做一点，其实这套东西大家都知道对于保温效果能有多少，我们就一直在研究是不是能够把一部分的保温数据在达到规定值的情况下节约掉。这就是我们虽然已经是到了施工前阶段，但我们还是在做前期设计的控制，这样节省的费用其实比在施工当中节省的费用更有效，设计的优化结果可能是几百万的节省，所以目前我们很注重前期设计优化，包括机电设置的一些选材还有各方面的要求，其实我们觉得不合理的地方我们都会进入体系去做方案比对，因为有时设计会比较被动，不像国外的设计会去主动做很多的分析比对。我们经常会去找一些常规做法，这些常规做法大概是一个什么样的价格，我们去帮他们比对，推动设计方去做这件事，成效还是有的。我们公司也在逐步推广这种模式，所以我们现在基本上培训的是几个大的部门之间的协作，协作性是很重要的，如果没有合同的成本管理的意识，推行整个前期管理是很难的，我们现在基本上推行下来，慢慢地已经开始接触我们会提出一些优化的建议进来，尽量的再去和设计人员协调。

整个公司的这种管理理念是先进的，所以我说这是一个前提。如果没有理念的支持，首先可能现在要请专业工人，如果公司配套专业工人工作很好做，相对来说难度会要小很多，专业工人他有自己相当强势的资源，他有他的长处，我觉得这是匹配的，一定是要利用专业工人的长处，他是要利用这种专业资源去做，因为自身作为一个开发商是做不到这样完善的数据库来进行比对的，而且本身顾问的资源是可以有很多交流的，可以拿到一些更多的信息，像我们做估算或者做方案比对的时候，我们会拿很多其他开发商的类似项目去做比对。

邬颖斌：

邬颖斌，严祥高科技控股集团成本部副经理

其实我跟郭工两个人经历很相似，我以前也是在港资公司，也是在咨询公司，我们以前做也是用这个图纸加技术规范总价包干。我们前期在做投资估算的时候，比如说一个方案图给我们的时候我们做投资估算，在投资估算的时候可能有很多的投资顾问，有机电的顾问、建筑、结构这些顾问都会有的，就是说真正做成本控制的时候我们会跟这些人坐在一起商讨，会把定位先做好，定好位之后我们就选一些大型的设备，这些设备需要去做选择。比如空调会考虑到用什么样的，定位定好以后找到我们自己的目标，比如我们是高档项目确认以后，电梯是高速电梯还是低速电梯，这个差价是很大的。只有我们把这些所有定性的东西定好了以后，我们做出来的投资估算才是比较有可信度的，包括我们所有的指标，那么我们也是要通过比如造价信息网或者以前做过的一些项目拿过来做一些指标，进行对比。最后我们可以用前期的投资估算来控制后期的成本预算。只要你在前期定性定准的话，一般都可以实现。所以我们说的就是图纸加技术规范包干，就是只要我们在前期合同规范的时候，合同编制的时候把这个东西全部做得清清楚楚，在技术规划总价包干应该是可以做到的。