各走各的路

陈启宗的警告并非没有根据。业内普遍认为，万科、保利、金地们面临的绝非坦途。“国外经验不能照抄，国内的开发经验尚浅，商业地产还远没有探索出任何一条成熟的成功路径。万达、大悦城、万象城，每个人走的路都不一样，都称不上样本。”万通地产副总周东权认为。

在并非最好的地段拿低价地，支撑了万达快速扩张的模式。但万达董事长王健林和他的“万达模式”，一直被业界反复讨论。对王健林本人的企业家精神，业界多有赞誉：承受风险能力非一般人能及，十分勤奋认真，敢想敢闯等等。但对万达“快速复制产品”的商业模式，业界不乏担心。

2001年，万达集团开始进军商业地产领域，在不到四年的时间里，这个发轫于中国北方城市大连的地产公司，在全国12个城市开发了12座万达广场。2009年一年，万达集团便新增了20个商业项目，开业了8个万达广场和2家超五星酒店。根据现有建设速度和在谈项目，2012年万达广场数量将超过80个，经营性物业持有面积将超过1200万平方米。2010年“两会”期间，王健林表示，“我们的模式是全球首创，非常成功，去年的销售330亿（元），今年能到600亿，现金流180亿。”

从最早卖商铺，到整租不卖，再到现在通过出售住宅弥补现金流，王健林对万达目前的“第三代模式”很有信心。对外界担心的资金周转问题，王建林介绍说，万达每个城市综合体投资约20亿元，算上土地、建筑成本，大大低于同行业平均水平。开发万达广场的资金来源：一是卖公寓回收一部分；二是商业租赁。“开业一年后（意味着能有租户稳定开业）就可以办理抵押贷款，每年租金1亿元，10年就是10亿元，银行可以给我们打到九折，就是9亿元。再加上自有资金、其他贷款等七七八八的钱就够投资了。”

中国商业地产联盟秘书长王永平表示，“万达快速扩张，形成品牌效应，在跟沃尔玛等主力店谈合作时会更容易。”但这种追求规模的合作也有可能迫使万达放弃部分对收益的要求。一位业界资深律师透露说，万达曾将九个广场打包发债，其本意是想发REITS，但没发成，“因为沃尔玛收益率太低了，拉低了整个项目的收益率。万达这种复制模式，扩张太快，资金跟不上的话可能出问题。”

快速扩张对管理的挑战巨大。基强联行执行董事陈泳东指出，要建立一个成功的城市综合体，企业不仅需要充足资金，还要有专业的管理团队。目前中国的企业尚未到快速复制阶段。对于万达集团如此大规模扩张的动机，有人解读为为上市做准备。亦有人认为，商业地产培育期较长，万达必须靠不断扩张，来获取贷款“喂养”以前的项目。

与万达不同，由宁高宁掌舵的中粮集团在全国布局的20多个大悦城项目，选择了差异化定位。“西单大悦城主打年轻时尚购物理念，逛的人都是25岁以下的年轻人；而朝北大悦城则主打社区生活一站式服务，以社区、家庭购物需求为主。”中粮置业运营部总监鲍志刚介绍说。

2009年11月，中粮集团宣布，未来将向以“大悦城”为核心的大型商业地产项目投资超过700亿元，总面积约800万平方米，在国内大中城市布局20多个大悦城。据鲍志刚介绍，目前朝北大悦城的出租率已超过90%，他对整个项目的盈利能力很有信心，“2008年，西单大悦城就能反哺集团了，预计两年左右朝北大悦城就能实现盈利。”与单打独斗的万达不同，大悦城身后有大股东中粮集团的支持。

华润集团的万象城，亦是出自时任华润集团掌门人的宁高宁之手，被认为是套用香港模式最成功的代表。华润实行的是“住宅开发+持有物业+增值服务”的模式，在开发住宅的同时，也经营高端物业，并通过万象城这样的城市综合体，实现商业和物业的良性循环。2008年，华润旗下地产公司华润置地来自出租业务的租金收入接近10亿港元，占公司全年营业收入的11%。而华润置地目前净负债为156亿港元，平均利率为3%，出租物业的净现金流入已能支持公司目前净负债所对应的利息支付需要。华润集团主席王印透露，华润的目标是五年后商业地产占整体盈利由目前的18%增长至40%。

不同于有着强大集团支持的大悦城和万象城，位于北京市东三环的华贸中心从一开始走的就是高端路线。据参与过该项目的一位业内人士介绍，目前华贸公寓的出租率仍然保持100%。继北京华贸后，国华置业又斥巨资在惠州和上海开发综合体项目，但主要靠自有资金，并没有与资本市场对接。

位置！资金！人才！

各走各的路，失败远多于成功，可谓中国商业地产发展的现实状况。中国商业地产联盟秘书长王永平回忆说，2004年博鳌论坛时，万科董事长王石和广州富力地产股份有限公司董事长李思廉，曾就商业地产展开了激烈争论。“王石认为不能做商业地产，李思廉认为没那么可怕。富力做的商业地产规模还可以，但却没有做出品牌。资金不充裕、人才储备不足，差点被商业地产拖累，2009年市场转好后靠住宅盘活商业才挺住。”

资金和人才是困扰商业地产的两大瓶颈。而在资金配比上，必须做到短长线相结合，通过短线销售一部分快速回笼资金，自持物业部分一般需要养两到三年才能进入盈利。

“Location! Location! Location! （位置！位置！位置！） ”是商业地产圈内人士最喜欢挂在嘴边的单词。万达集团副总陈平在亚洲商业地产大会上表示，商业地产开发需准确定位，其中地段是重要的考虑因素。

初涉商业地产的开发商，在进入不太熟悉的二三线城市时，往往喜欢“跟风”。在大陆投资超过400亿港元的陈启宗提醒说，不应把大牌企业进驻作为自己跟进的参考因素。“拿地价格和回报率都占不到便宜，在高档商业房地产行业里，跑第一的和跑第二的，回报率一般是1倍到2倍的分别。”陈启宗说。

不少案例表明，仅有好的地段并不能保证项目成功。2009年4月，北京东二环边朝阳门外11万平方米的悠唐和南城崇文门13万平方米的国瑞城艰难开业时，商场里大部分地方还挂着“即将开业”标识，显示人气不够。此外，北京世贸天阶的招商也曾一度陷入困境，后经重新规划定位后方有所好转。

第一太平戴维斯北京商铺部董事沈莉玲认为，除地段外，强大的招商团队和后期运营，对商业地产项目的成功缺一不可。其中，“招商难”一直是商业地产运营中的主要难题。

万达董事长王健林也认为，“搞商业一是选品牌商家，更重要是运营管理，比如怎么促销有效，使得培育期不太长就有客流。”他声称，万达连续五年收租率达到99.5%以上，有5000个商家跟着万达开店。

2006年后，受奥运商机刺激，北京商业地产投资翻倍，上海则在世博会概念激发下，上马大量项目。根据中国指数研究院的报告，2009年中国办公楼和商业营业用房的投资额增长显著，办公楼开发投资额同比增长18.1%，增幅较2008年提高10.7个百分点；商业营业用房开发投资额同比增长24.4%，为2005年以来最高年度增速，高于同期住宅开发投资。2008年后，一线城市的购物中心、综合体等大项目集中放量，不仅空置率持续走高，租金回报亦长期倒挂。

在无数失败案例中，招商不良和低效的后期运营是共性。如何让招商和后期运营顺利进行，是摆在开发商面前的一道难题。由香港商人李嘉诚在北京投资的东方广场项目，紧邻长安街和天安门，但最初因散卖商铺导致管理混乱，项目后期营运陷入困境。后通过清退部分商贩，项目重新定位包装，并由散卖改为自持，才使整个项目重现生机。