陈健：方案设计阶段对成本管控的影响最大

奥宸地产北京公司成本总监陈健

成本管控对于房地产企业的意义和重要性毋庸置疑，但是如何做好成本管控，每位成功的成本经理人都有着自己的一套方法。奥宸地产曾蝉联“中国房地产百强企业”，其北京公司的成本总监陈健在这个领域有着多年的管理经验。他认为，成本管控要从方案设计阶段抓起，而且要直接跟绩效挂钩，这样才能调动起大家的积极性。

建筑畅言网：在成本的各个管控环节中，您认为哪个环节是对房地产投资利润影响力是最大的？

陈健：我认为方案设计阶段对利润影响最大，因为方案需要跟项目的定位相匹配，方案确定之后，项目成本基本上已经八九不离十了，后期的施工图设计包括现场的控制等，都只能在方案设计的基础上进行微调。

例如地产商销售十万元的楼盘和两万元的楼盘，定位肯定是不一样的，方案必须与之相匹配。如果这个定位混淆了，会对成本的影响非常大，当然也会对最后的利润造成巨大影响。

建筑畅言网：奥宸是怎样建立自己的成本管控体系的？

陈健：成本管控首先由大到小，是一个很系统的东西，每个企业都有自己的文化，管理架构也不同，要建立一个体系首先要从一个企业的文化和管理架构出发，看其架构是怎么设置的，管理模式要和架构相匹配，根据这两点先做出一个大的框架，划分清晰各个部门的权责，也就是搞清楚谁来把控哪一块，这些都要和企业架构相符合。确定大的架构之后，需要制定具体的流程步骤，这些流程步骤不能很宽泛，要能够具体实施。

建筑畅言网：奥宸有哪些好的方法来保障项目目标成本的顺利实现？

陈健：从宏观的理论上讲可能每家公司都差不多，但在具体实施上会有比较大的差别。就方法而言，我们有一套产品线，然后根据不同的业态确定项目不同的建造标准，比如这个项目是商业住宅还是回迁安置？不同的业态中还有高中低档等不同的标准，每一档具体的配置和成本应该与这个档是相匹配的，如果低档的项目用了高档的标准，那么利润肯定会减少，甚至可能会亏钱，只要定位跟标准相匹配就没有问题，不会偏离大框架。

建筑畅言网：有人说成本管理在实施的过程中，会经常与施工进度和质量之间发生一些冲突，您怎么看待这三者之间的关系？

陈健：认为这三者会有冲突可能是从比较表面的地方去看的。其实这三者之间并不是一个矛盾对立的关系，重要的是要找到平衡。在项目实施的过程中，这三方的确需要经常进行互相协调、互相沟通，有时候质量标准并不是越高越好，工期也不一定是越快越好，还是要讲究匹配。比如在可以缩短有效工期两个月的情况下，我们需要测算一下这样做要花费多少成本、能够带来多少收益。产品如果提前两个月上市，根据当时的市场售价是不是能够增加销售额？过程中财务费用能够减少多少？利息能够降到多少？如果是市场价格在上行的趋势下，产品提前两个月上市所节省的财务费用有可能还没有价格上升的空间大，那么就没必要提前两个月完工。我们应该把每一项所需要花费的成本和所能带来的收益进行技术经济分析，比较研究之后再决定是否执行。

建筑畅言网：业界普遍认为动态成本是最难把控的，奥宸是怎样有效控制动态成本的？

陈健：在项目实施的过程中，目标成本肯定是早已经确定了的，而且应该具体到每个细节。动态成本主要是实施过程中发生的一些变更签证，例如我刚刚谈到的数量工期的变更等等，这些都要进行技术经济分析，然后上报审批。每一项变更都要先行审批，研判这件事情究竟值不值得做。如果能够带来比较大的收益，那么就要去做，如果带来的收益不明显，反而还会增加成本，那么就不去做。

如何有效控制动态成本？一是审批二是申报，每项变更实施完成的当月必须申报，因为动态成本是实时变化的，一定要掌握这个变化的数据，如果变更发生半年之后再申报，到最后整个成本就会失控。还有一点很重要，变更签证的发生率要和绩效挂钩。如果是因为现场管理的原因发生了变更，变更率超过一个具体的数值，我们会有惩罚措施。如果因为设计的原因发生了变更，或者因为成本自身的原因，或者因为当初合同签的不完善，例如签单里面有漏项等问题而发生了变更，都要分析具体的原因，是谁的责任谁负责，变更控制得好有奖励，控制得不好有惩罚，直接跟绩效挂钩，这样大家都会有动力。

建筑畅言网：根据您的经验，房地产开发过程中哪些措施能合理控制住目标成本？

陈健：实际上目标成本是一个体系，从项目的决策阶段就要开始介入，当时可能只是一个指导性的东西，在方案阶段要定下和成本相匹配的大框架，大框架确定之后，接下来要配合方案设计、施工图设计等做逐步细化。施工图出来之后，目标成本就非常细化了，可以具体到每一项。

建筑畅言网：奥宸有没有使用一些造价咨询服务公司？

陈健：我们和一些固定的造价咨询公司有合作，因为他们毕竟接触过很多项目，有自己的数据库和丰富的参考数据，也有专业人员来做一些日常的繁杂工作，比如算量等。

我们有时候需要一些数据，造价咨询公司能够提供一些参考意见。但是也有不足，因为这些咨询公司和房地产公司的出发点不一样，他们主要集中于基础数据的测算，变更签证等技术分析方面有所欠缺，而地产公司考虑的角度不一样，可能更加全面更加综合，所以咨询公司一般都是提供基础数据，最后整个项目的决策还是由甲方来考虑的。

建筑畅言网：奥宸有自己的数据库吗？您觉得如何运用数据库能发挥最大的效力？

陈健：我们有自己的数据库，每做完一个项目都会进行数据的归纳整理和分析，会把一些指标和标准沉淀下来。因为每个地区的成本管理水平不太一样，所以数据库里的内容很多情况下可以作为一个参考。

建筑畅言网：在具体的项目中，如何顺利地实现招标采购计划？

陈健：成本管理其实是一种多部门综合参与的管理模式，我们成本和采购在一个部门，但是具体人员分工不同，有负责招采的，有负责成本的，责任分明。招采是一个比较大的概念，我们在每个项目实施前会制定合约规划，怎么去招这个项目的总包、分包，总包要包含哪些内容、分包要包含几个标段等都要明确好。合约规划确定之后，要根据它做招标计划，实施的过程中按照招标计划逐一落实。招标计划要制定得非常详细，明确每个环节需要多少天，需要其他部门提供什么资料，例如技术部门需要提供什么技术要求，设计需要提供什么设计指标。每一步都要有审批，审批的时间段也要预留出来，这样每个环节的工作都做到位，招采就能比较顺利地进行了。

建筑畅言网：刚才您谈到奥宸有自己的数据库，那么每次招采时是从数据库中选择，还是有其他途径？

陈健：我们采取多种方式综合的形式，首先数据库中的供应商都是以前合作过的，彼此比较了解。其实在工作中甲方乙方是一种互惠互利的合作关系，讲究双赢，而不像以前大家认为的好像甲方总是凌驾于乙方之上。合作过的优秀供应商彼此磨合得比较好，所以我们在招采时会比较倾向于从数据库中选择他们，但是每一标我们都会补充一些新的厂家，补充一些新鲜血液。

每次招标我们都会在公司发通知，告知招标的大致内容，有资源的员工可以进行推荐，然后公司的工程设计和成本部门会联合考察。在推荐资格预审方面非常公开透明，大家都可以推荐、公平竞争，而且我们的评判标准也是一致的，秉承公正原则。

建筑畅言网：招标采购在成本管控的过程中非常重要，您认为招采的关键点有哪些？

陈健：就招标采购的过程而言，我认为关键点还是在前期的准备工作上。每标都有一个自己的招标采购方案，在合约规划和整个招标方案的基础上做进一步的细化。把要招的内容、大概工期、主要标准、备选供应商、评标原则等都确定下来，然后再走审批流程，大家共同讨论，接着再按计划一步一步实施。所以招采的关键点还是在前期招标方案的准备阶段。

建筑畅言网：您认为优质供应商的标准是什么？

陈健：大的原则就是能够做到和我们互惠互利，相互理解，实现双赢。因为每个项目都可能有一些自己的特殊情况，例如有时要赶工期，这个时候供应商要能够配合顶上，当然供应商为我们做出了奉献，我们也会有一些相应的奖励措施。除了大原则，我们有一些评分表格，是对优质供应商的具体评判标准。设计部门、成本部门等都会参与评分，各部门的评分综合在一起，最后来评判供应商是否优质。

建筑畅言网：作为一个成本经理人，您觉得最需要具备的素质是什么？

陈健：我认为是职业素质。可能很多人在专业技能方面都是很厉害的，但是不一定能够胜任成本管理的角色。职业素质包含原则性，因为成本部门还是比较敏感的部门，所以原则性必须要把握好。这个职业素质不仅是帮公司省多少钱，还包含要对得起自己、对得起自己的这个岗位。作为成本经理人，职业道德很重要。

建筑畅言网：在目前的房地产大环境下，利润空间被压缩，您认为什么是成本管控最难把控的地方？

陈健：目前整个行业的发展还不太规范，很多东西不透明，虽然大家普遍意识到成本管控的重要性，但是在管理水平上还没有跟上。大部分的行业企业仍旧是粗放式管理，没有做到非常精细和规范化。