李恒：决策正确才能保证目标成本顺利实现

永泰地产集团成本管理部副总经理 李恒

房地产开发公司到底该如何做好成本管控工作？抓设计、抓工程，还是抓全员目标成本？在永泰地产集团成本管理部副总经理李恒看来，这些都不是最重要的，至关重要的是要抓决策。一个项目，决策正确就能使成本管控更顺利。

建筑畅言网：您觉得成本管控的各个环节中，哪个环节对房地产开发公司的成本影响比重最大？

李恒：决策阶段影响较大，如果决策没做好，整个项目的利润就难以保证。决策就相当于筛选种子，如果筛选到的是草种，要想让它长到8米、10米，那是不可能的，你就是再施肥、再浇水它也长不高，利润不能实现；如果选的树种，即使你把它种在那里不管，天上下雨它自己也能长成参天大树，利润就有保证。所以说，项目决策至关重要。成本管控应该前置到决策阶段，甚至再往前，提到公司的战略发展层面进行把控。把决策做到位、做合理，获得利润就是水到渠成的事。

建筑畅言网：为了顺利实现目标成本，您会采取哪些措施？

李恒：我感觉，有时候不能刻意地去控制成本，相反，应该合理地分配成本，这个更重要。目标成本怎么来的？有些可能是自己总结的，有些是对标企业来的，有些是老板拍脑袋定的。确实存在老板拍脑袋决定的情况，有的老板会说投资5亿、10亿建一个购物中心或主题乐园，这些目标成本准确不准确还待商榷。目标成本都不准确，就谈不上准确地控制成本。所以，成本管控的关键在于分配成本。特别是针对主题乐园这种新兴的业态，参考去年或前年成本的做法不合适，如果坚持用这个不准确的目标成本进行管控，非常不可取。在前期把成本分配在它该在的地方，比一味的控制更有意义。

建筑畅言网：您怎么处理目标成本与工程进度、质量之间的关系？

李恒：成本不光与进度、质量会发生矛盾，也会与品质、招采等部门发生对立冲突。在我看来，如果站在某一个高度或某一个层次上去看的时候，这两者就是统一的，没那么复杂。为什么会认为两者对立呢？必定是部门之间的观点冲突，但最终的目的都是为公司、为老板实现利润。跳出部门的圈子，站在更高的高度，以公司的层面看，根据公司所处的实际情况来判断，某些时候就要以利润为先，某些时候则要照顾进度，牺牲利润。

建筑畅言网：您觉得成本能为公司的现金流做些什么？

李恒：现金流管理实际上就是要管住收入、支出，收入由营销来管理，支出（包括合同签证金额什么时间支付、怎么支付，以及付款设计等）主要靠成本来负责。我们对成本的核心管理理念，一是成本管理，二是支出管理。对于支出管理，我们的做法是运用合约规划，把目标成本分解成合同、费用，再根据开发计划制定付款计划，形成月度、年度的支出。这个支出计划也不是一成不变的，要根据回款、融资、取地等等变量进行调整，以适应公司的发展。

建筑畅言网：如何有效管理动态成本？

李恒：动态成本可以这么理解，“什么动态的成本”或者“什么成本的动态”。现在好多公司都采用科目成本，我们之前也采用科目成本，如开发成本、财务费、管理费等。从实践经验来说，科目管理对成本管理不太有利，通过科目管理有时会出现问题。因为科目成本是将实际发生的成本分摊到各个科目，两者存在区别，成本管理人员需要先管理科目再管实际发生的合同、费用，中间隔着一层，犹如隔靴搔痒。

我们正在做改进，现在主要抓合约动态，关注合同、费用的动态，而不是科目动态。做合约规划，从科目分摊到合约，以合约为导向进行成本管控。这样做，使成本直接管理合同和费用。

建筑畅言网：如何让造价咨询公司更好地为房地产开发商服务？造价咨询公司能替甲方做决策吗？

李恒：其实现在大部分公司都在利用咨询公司进行基础工作，比如清单编制、结算审核等，从成本管理的角度来看，这些都属于基础性工作，产生的价值较低，运用咨询公司的专业知识和人力资源，能够达到很好地效果，还能解放出开发商的大量人力。

但是真正价值高的工作很多咨询公司做不了，比如目标成本编制、过程成本管控、价值分析等等，因为他们的关注点还是局限在造价上，真正的成本管理意识不强。

当然，双方不能互相替代，如果让成本人员天天算量、看清单、审核，也做不了，浪费资源，专业性也不一定够。

建筑畅言网：永泰有自己的成本数据库吗？

李恒：我们也做数据库，但之前走过弯路。各个公司数据库的架构都不太一样，而且没有哪家的数据库做得特别好，大公司做得不行，更不用说小公司了。举个例子，办公装修每平米800元，这是我们的指标，能不能用万达或万科的指标呢？用不了。为什么呢？因为基线不一样，议价能力、现场管理等都存在区别。因此，数据库一定要适应公司的发展和经验，这点比较难。

大公司是从大量项目的数据中筛选有用的指标，总结成基础数据，这是大公司的做法。小公司项目没有那么多，怎么办呢？只能借助外部力量，比如慧讯网、广联达等，从业界的数据里整理出自己所需的基础数据。我们现在正在做这方面的总结。

数据库的核心是标准化，标准做到了，数据库自然就出来了，如果没有标准，就很难做一个完善的数据库。这个问题不光小公司要面对，大公司也一样要解决。建立一个统一的数据指标，才有利于数据的积累。

永泰的成本是科目管理和合约管理并重，目前，我们做数据库的思路是以合约为基础，通过标准化模板制定数据库结构。对于同一类合约，测算、清单、结算等不同阶段，成本界面是相同的，在数据整理时避免重复工作。建立数据库是循序渐进的过程，指标也要不断地完善，这就要求数据库的架构在一开始就要非常清晰，各指标的成本界面要清楚，反之就会出现数据的失真。

建筑畅言网：如何提高全员的成本管控意识？

李恒：我认为在小公司推行全员成本管控是不现实的，比如责任成本，这个制度看似很好，但经常执行不了，不仅小公司这样，大公司也面临同样的问题。比如我们要建一个售楼处，对成本进行优化，全民成本，优化的比例确实很高，从成本管控的角度来看，绝对是一个全民成本管控的经典案例。但这个售楼处建成开放后，既影响了销售，也影响了产品展示，结果反而适得其反。为了守住某一项小的成本，牺牲了更大的利益，这就是典型的价值管控没做到位。在我看来，不应该提全员成本，而应该提全员价值观，这个更重要。假设有一笔钱，是应该投放在园林、电梯，还是钢结构，就要看这笔钱投放在哪里产生的价值更大。对客户来说，显然是放在园林里产生的价值最高，因此，肯定要投放在园林里。把钱花在刀刃上才更重要，这就需要培养全员的价值意识。

建筑畅言网：成本管控信息化对永泰有哪些影响？

李恒：在信息化方面，大公司有大公司的玩法，小公司有小公司的玩法。信息化有两大作用，一是管控，二是留存数据。

从管控的角度讲，线上管控比线下管控好得多，将管理理念和手段融入到系统中，可以实现管理动作的标准化，提升管理精细度。好的系统就像导航仪，能够给工程师指明道路，而不是靠问路。重要的管理工作变成系统上的任务，这样才能有强的执行力。对于大公司，制度、标准化都比较健全，信息化有时候不是那么重要。但是对于规模小的地产公司，一个好的成本管理系统，不失为迅速提升管理能力的一种有效手段。

从留存数据的角度讲，各种资料在系统里会留下痕迹，五年、十年以后再翻回来看这些数据，资料是齐全的，这是信息化的一大作用。对于档案管理能力不强的公司，信息化是灵丹妙药。

建筑畅言网：您认为做为一个成本经理人，最需要具备的素质是什么？

李恒：我感觉最重要的是视野。有时候视野比管理能力更重要。好比足球运动员，看到的就是一个球、队友和对手，而教练不止注意个人，更关注整体。我们经常说细节决定成败，我觉得不一定对，有时候视野决定成败。作为一名成本经理人，视野很重要，财务、工程、设计、营销等都要关注到。把基本的问题掌握住，很多问题就能迎刃而解，这是成本经理人应该具备的素质。