沈新：采用激励机制才能管好成本

上海华钜投资集团有限公司项目管理中心成本总监  沈新

房地产公司要把房子都卖出去，实现利润，是怎么样一个过程呢？上海华钜投资集团有限公司项目管理中心成本总监沈新总结了几点，从前期规划到设计方案制定、施工方案执行再到动态成本管控，每一步都很重要，但在他看来，要想使成本管控达到理想的效果，实行全员成本管控，采用激励机制很有必要。

以下是沈新的观点。

成本管控大致可以分为四个阶段：第一阶段-前期策划，包括拿地和方案准备；第二阶段-方案设计和施工设计；第三阶段包括招投标、合同签订和施工；最后一个阶段是销售，通过营销来实现利润。其中最关键的一点是前期策划，包括方案和设计。这部分控制得好，成本下浮20%-30%是完全可能的。

我个人觉得，方案设计在整个成本控制中最为关键的。为什么这么讲呢？一个项目最后卖得好还是不好，撇开市场受社会经济因素的影响不谈，就以市场最好的时候为例，有的开发商开发的楼盘很好销售，日去化率达到70-80%，半个月内上千套房子都卖光了，有的可能三个月、五个月甚至三、五年都没有去化完，就是在前期策划中存在一些问题，对市场整体、房型等需求定位不准。定位好了，产品就能契合市场需求，去化速度快。销售周期缩短财务、营销等成本就会大大降低，这是一方面。

第二方面，开发商要开发一个楼盘，一定要在前期做大量的市场调研，了解在某个地方开发什么样的房子才能适应那里的消费人群，目标清晰以后，就可以从前期布局、方案制定到施工图设计系统进行。整个过程中除了前期、规划设计、工程管理、成本管理人员要参与之外，营销人员也必须积极参与，形成全员成本意识，把前期工作尽可能做到位，这样，可以免去后期施工过程中很多不必要的变更、修改，节约时间成本和工程成本，提高效率和效益。

有些公司的一些项目，由于前期市场调研没做好，定位就出问题，就可能导致规划、设计、施工等发生重大调整与变更，造成产生大量的沉没成本，就是极大的浪费。这在前几年市场比较好的情况下，“疯涨”的销售价格或许很容易就消化了这些“沉没成本”，但在一个理性的市场上，是绝对不可以的。因此，就要求决策者在设计阶段就要考虑清楚。以我个人的想法，宁可前期阶段慢一点、稳一点，往后才会更扎实，这是至关重要的环节。

房产作为一种特殊商品与一般日用品的最大区别在于其不可移动、不可携带性，购买房子的绝大部分都是工作和生活在周边的人群，因此要考虑周边人群的需求。

很多时候，投资人往往很心急，设计方案都还没定下来，就要求先开工建设，仓促上马导致修改变更诸多。同时，这也对招投标、合约管理人员提出了相当高的要求，处理得当，后面的协调跟进完全没有问题，否则，到后面成本就会完全失控，东修西改，处处加钱。

第三个方面，合同确认和施工图完成后，就进入了招采环节，招采过程也很重要。这方面，各开发商采用不同的方式，有的按照国内清单或定额标准做，有的按照港式报价的方式，这是对成本人员业务水平的考验。但其实万变不离其宗，成本人员对项目成本要有一个全面的考量和完整的分析，要求成本人员对图纸充分熟悉，掌握工程量、市场价格、组价方式等重要内容，才能应对各种不同的情况。

第四方面就是施工阶段，如果前期做得好，后面就没有大的修改，施工阶段无非是对现场出现的一些意外情况的处置，如局部细小变更、现场临时工程事项的处置等，相对容易控制成本。当然，考虑到工程施工的具体情况，我们会在目标成本制定的时候预留一定的余量。

最后是销售及财务成本、管理成本，这个与项目进度快慢有关，进度快，则后续相应成本就会降低，反之，如果项目拖的时间很长，想降低都降不下来。

关于目标成本管控

首先，目标成本的关键在于“目标”的合理设定，要让执行者通过努力是可以到达的，但又不是轻易可以达到的，需要执行者花费百分百（或更多一些）的努力。

其次，要让执行者完成参与和了解整个目标的设定过程，做到心中有数，有的放矢，能够比较好地找到切入点。

第三，目标成本的制定和管控要注重实际内容和效果，不要太多地拘泥于采用的形式。

第四，目标成本的管控要采用考核、激励机制，必须要落实到每个岗位，而不是局限于项目主要领导、成本管控人员，比如设计管理部门、工程管理部门、营销管理部门都要有落实，对每个岗位提出的变更量都要有所限制。

第五，目标成本一旦确定，其控制总价不得突破（经最高决策者同意调整的除外），但其中的各个部分组成之间是可以进行调整的，如土建工程节省的费用可以用于安装工程，但这样的调整须报目标成本的审批部门备案或审核。这样，在不影响整体项目成本水平的前提下，可以做一些及时的修正，给项目公司一定的自我调节余地，超过了受到惩罚，省下了就奖励。这样既能让大家有积极性，又能通过努力把项目做好。

关于动态管控

再说动态管控，说得通俗一点，就是管理各种变更签证。很多公司采用分级管理方式，如以10万元、30万元为划分等级，说起来很容易，但实际执行起来还是有难度的。一方面是指费用的确定比较难，以10万元为例，比如：某项土建变更引起的土建方面的费用增加为5万元，但由此可能导致之后在安装、外立面、装修等方面费用增加超过10万元，对此情况，很多设计、工程、成本管理人员往往会忽视这个问题，或者不能预见到变更的相关性。这就对我们成本管控人员的综合能力提出了更高的要求，既要熟悉直接变更的内容，也要了解可能发生的相关变更的费用，才能做到有效控制。

另一方面，无论大小变更，每一项都要走一个复杂的流程，那就不利于工程施工进度的管理。要处理好成本与进度的关系，采用总量控制是一个值得考虑的方式，这里所说的总量，既是项目公司层面的总量，也指对设计、工程等各相关部门的部门总量、专业总量。只有各个细部、每个专业、所有岗位都控制了，总的目标成本才能真正得到控制。

目标成本管控和工程进度、质量的关系，不顾工程质量的开发商毕竟是少数，而且从长远利益来看，不顾消费者利益的开发商最终会得不偿失。我个人觉得现在的房子总是多多少少存在各种各样的质量缺陷，有些可能是设计方面的，有些可能是施工方面的，也有的是其他方面的。在这个问题上，我的观点是应当以质量为重，即便是增加了一些短期的成本，但却为消费者提供了更好的产品和服务，获得了一个好的口碑，长远来讲，对企业的品牌形象影响是正面的、有利的。

整个成本管控中如果成本增加了，全员都有责任，包括老板，因此，可以借鉴一些好的做法，如全员成本管理，让所有参与的管理者都来承担各自的责任，当责任与利益挂钩时，往往就会引起每个人的重视。

成本从业人员需要的是时间、经验的积累，不同于吃青春饭的一些工作，需要的是专业度，没有时间何来经验？没有积累何来专业？没有经验、缺乏专业如何去和对手谈判？更不要说赢得谈判。有时候，我们总觉得要请一个经验丰富的人要多花很多人力成本，而没有想到一个优秀的成本管控人员能为公司节省多少不必要的支出。

关于造价咨询

作为一个专业的造价咨询服务行业，从社会化分工来说，应该要发挥更大的作用，开发商不可能永远都有饱满的项目，有忙时和闲时，没必要雇佣太多成本管控人员，不合适。所以只需要有几个土建、安装等专业对口的人就行，别的工作就借助造价咨询公司的力量。

对于造价咨询公司给出的咨询成果，需要开发商本身的专业人员必须进行全方位的复核，看是否存在问题，比如审核引用的依据是否正确，审核计算过程是否有差错，审核价格的组成是否合理，审核整个过程是否在合同约定的范围内，必须在确认没有问题后才能上报，不能当“二传手”。这样既节省了我们的人员成本，同时又达到了我们所要求的目的。

关于数据库

每一个企业，不管是大企业还是小企业，都要对成本构成按照几个大类进行分析，通过这些整理分析，我们才会不断地积累、不断地提高。不能像猴子掰棒子，掰一个丢一个，这样哪怕项目做得再多也没用，永远是原地踏步，没有提高。

总体来说，作为一个成本管控经理，要有足够的专业知识作为支撑点，这是必须的。第二，必须有很强的职业道德；第三要与现场紧密结合，理论联系实际，要知其然，更要知其所以然，操作起来才能得心应手，与人谈判才有足够的说服力。

关于制定成本管控制度

合同管理制度、招标采购管理制度、目标成本编制和管控制度等，几乎每一个开发商都会有，可能大公司规范一点，小公司简单一点。我认为管理制度没有最好的，只有最合适的。

在执行制度的时候不能参杂任何个人因素，无论你是什么背景关系，进入到游戏规则里以后就要一视同仁，用专业数据说话。或许，有的成本人员认为这样会得罪人，但我的观点是：管控成本就是一个“得罪人”的活，怕得罪人就不要管成本！

关于成本人员的未来

目前，甚至更远的将来，由于大环境的关系，开发商之间的竞争会越来越激烈，或许将面临着一轮重组，有的开发商将转行或消失，企业大量的重新洗牌，成本人员也会有一个重新组合的过程，机遇与风险并存。这也要求我们的成本人员在这么一个风浪激烈的大环境下把自己的专业能力提高再提高，只有这样才能生存。房地产开发商要想管好成本，用好人才是关键。