控制目标成本搞好住宅工程建设

住宅工程建设

项目目标成本管理，就是为了最大限度地发挥人力资源和物质资源的效用，实现既定的项目目标成本，而对项目成本进行协调、运筹和科学管理的专业管理活动。就其广义概念来讲，目标成本管理是以降低目标成本为中心的各项管理的综合。竣工的住宅工程是房地产管理企业生产经营管理经济效果的具体和最终反映，这预示着成本管理绝不是某一个科室的工作，而是全处的、必须有全员参加的全过程的成本管理工作，它是房地产企业生产管理、技术管理、质量管理、物资管理、人事管理等各项管理的综合。就其狭义概念来讲，目标成本管理是指以降低成本为目的，对生产经营过程中各种消耗的预测、计划、控制、核算、分析和降低成本的措施等工作。也就是说成本的预测与计划、控制与核算、检查与分析、改进措施四个环节，构成了目标成本管理的全部内涵。这四个环节在一定的计划内不断地循环，每循环一次应使目标成本降低到一个新水平，使建设成本在保证质量和工期的前提下不断降低。由于工程项目建筑安装成本有完善的概预算书，为成本预测、核算、控制和分析提供了条件。因此，要通过加强目标成本管理来降低工程造价，建议应做好以下三个方面：

一、加强目标成本管理的作用，即通过科学的运筹和管理，实施对项目投资的有效控制，使其达到既定的项目成本目标。多年的现场管理实践，使我形成了对管理的另一种见解：先理而后管。理就是理清思路，管就是制度管理。目前我处目标成本管理应先从建立完善的现代企业管理框架和市场运行机制入手，从根本上改变过去由于制度不全、权责不清所造成的“没事都要管，有事没人管”的混乱局面。同时深化我处内部人事、用工和分配三项制度的改革，逐步走入市场化经营管理管理思路的轨道，把企业生产经营工作的各项成本指标全部量化，层层分解到项目部各项目组及每个总监岗位上，进行全员全过程目标成本管理。工程质量人命关天，我认为管理工程项目就如同做人一样，房地产企业要以诚信为本，要有过硬的工程质量，要以分别采购、快速反应、减少环节、物美价廉的优势，为我处房地产开发建设低投入、快节奏、高品质的住宅提供可靠的保证。

二、项目目标成本管理的对象是如何实施对参与项目经营活动全过程的人、财、物资源的合理配置，使项目达到最佳程度，实现项目预期的成本目标。加强目标成本管理，就是要制定明确的成本目标，实行严格的成本目标责任制，加强组织领导，夯实责任，攻难克艰，真抓实干，加强检查考核，奖优罚劣，制订“以人为本，抓住特色，突出重点，务求实效”措施，加强目标成本管理知识的普及宣传，不断激发、培养、提高广大职工的成本节约意识，使越来越多的职工自觉参与到目标成本管理这项工作中来，确保预定成本目标的顺利实现。制定“房产开发与成本节约并举，把成本节约放在首位”的方针，以节约成本、改善建筑使用功能和保证质量为目标，以职工需求为导向，以设计创新为动力，严格控制目标成本，不断提高住宅综合使用功能，促进房产开发质量、工期和成本的协调发展。

三、如何加强项目目标成本管理，应做好以下三个方面工作，第一是目标成本计划，它是项目目标管理的最主要职能，它也是先于项目成本管理的其他各种职能的最基本职能。人们常说“计划是龙头”就是这个意思。项目目标成本计划的确定主要从以下几点着手：⑴借助于工程项目的横道图和网络图，采用工序过程控制中的关键线路法为成本管理工作指明重心，制订成本分解指标，确定项目目标各施工阶段、各分部工程、各分项工程的成本，由项目总监依据工程实际进度与计划进度的比较，预测风险程度，为领导提供决策依据。⑵进行目标成本的动态管理，总监应在精心编制的《监理规划》基础上，按月如实填报“监理月报表”，月初对工程实际施工进度分阶段进行成本核定，对偏离的项目及时进行调整和纠偏，以使工程成本严格控制在预定的目标内。⑶抓住薄弱环节，组织重点控制程序，在找出偏差后根据横道图或网络图制定出有效的成本控制修正计划，将“强化验收，完善手段，过程控制”的做法转变为“预控入手，过程控制”把关，为节约成本提供最佳途径。

第二是目标成本控制，它是通过控制系统对项目成本的不断追踪和预测，及时提供必需的情报信息，使项目总监、项目部及工程科早期发现项目成本管理过程中的问题，并组织各有关部门及人员对发现的问题进行调查和分析，以便及时采取恰当的修正措施，达到对项目目标成本实施有效的全过程控制，从而防患于未然。目标成本管理要建立严密的控制体系，要把项目成本管理看成一个相互关联的程序，反复进行计划―实施―监督―纠正措施，把这个程序由始至终看作是目标成本管理的一个周期，反复进行，使成本管理一直处于受控状态。

成本控制可以采用预算配合投资(成本)报告和累计投资(成本)曲线图的方法，借助成本管理体系和资源管理体系，由总监编制阶段性投资使用情况及累计值，参照“目标成本动态控制图”进行纠偏，争取工程项目经济的、最廉价的成本，进而实现项目的最优目标。

第三是项目目标成本的组织管理，项目组织具有把责任、权限和信息集中一点化的特征，这个特征表现在每一个项目都具有各自的不确定因素，没有固定的模式，成本增减的不可预测性。项目目标成本管理活动是处在不断变化的条件下进行的，因此必须把一切成本管理活动统辖在全过程的项目目标管理下，实行责、权、利的一元化管理，形成以项目总监为核心，自上而下的管理阶层，实行项目总监负责制。目前我处的工程项目管理是设立项目组，为实现项目目标的主要责任和权限，由项目组承担。采用项目组的组织形式，有以下优点：1、任务明确单一，指挥灵敏;2、信息流转快捷、明了，对问题处理及时;3、在规定授权范围内执行管理活动;4、不存在项目组和职能部门在组织指挥上的分歧。同时也有以下缺点：1、难于保持任务和提供的技术、管理协作上的平衡;2、难于实现人力资源的合理利用;3、项目之间的信息难于共享;4、难于对人员进行必要的调配和协作，项目完成后存在人员的重新调配问题。这些弊病突出表现在“工程变更单”的处理上，虽然我们制定了“现场签证管理程序”和“工程设计变更及工程联络单管理程序”两项管理措施，但执行过程中还是拖延工期，有的造成工程停工待图甚至拆除返工重做的后果，这种“制度是一套，操作是另一套的传统工作方法无形中造成成本增加及成本失控(如A、B、C型住宅卫生间防水反梁的变更处理从提出变更到联络单签收时共历时15天，为了不停工通过电话联系荆州设计院确定施工方案，而实际签发的联络单又与电话通知相矛盾，并导致返工重做而增加成本等)。工程变更单按程序批复之后，施工单位是如何处理的，处理过程是怎样，处理结果与联络单是否相符，主管科室无法知道。为此，我建议工程科和项目部对提出的工程变更应进行流程化、规范化管理，技术人员接到变更单后不仅要提出处理建议，还要根据实际情况是否组织有关部门勘查现场，能当天处理的决不拖后，在变更单的处理过程中还要进行跟踪管理，完结之后还要进行回访(事实上有个别的工程联络单签发后并未执行或根本无法执行)，每一道程序都要落到实处，通过对工程变更的“过程管理”来降低目标成本。

多年来，油城人民深切地感到，务实的房产人办实事，务实的房产处领导出实招。今日油城，宽阔的大道，高耸的群楼，清新的空气，优美的环境，向人们展示了新的风采、新的魅力，有效地改善着油城居住环境和居民的生活质量，塑造着现代化城市的新形象。