蒋娜：分业态类型对成本进行有针对性的管控

在实际工作中，中粮成本部会既重视利用本公司员工的力量，也非常重视顾问的参考作用，根据不同业态采取有针对性的成本管控方式。

建筑畅言网：根据您多年的管理经验，成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，您认为最有效的管控方法是什么？

蒋娜：我们一直在学习别的标杆企业，希望能从设计环节、施工环节对成本进行优化。

对于成本管控，行业内的共识是：设计环节对项目总成本的影响达70%以上，我们也是同样看法，因此希望在设计环节就把成本控制工作做好。以我们实施的某个酒店项目为例，方案图出来后，我们要求设计院出了一版地下和地上标准层的钢筋配比，我们对钢筋含量进行核算后，认为含钢量太高，就与设计方共同探讨钢筋含量问题，最终设计院说明了酒店外型对含钢量的影响，同时也对钢含量重新进行计算，进行了钢筋优化。设计阶段确实很重要，只有这个阶段控制好了，造价才能可控。

不过在实施过程中，很多项目都是三边工程，由于工期紧，还没出施工图纸就开始招标，这对成本管控非常不利。尽管我们想从设计阶段就开始介入成本控制，但实施起来难度很大。我们是从制度上进行管控，在初设阶段先制定一个目标成本，这是整个项目必须遵循的成本红线，从总体上控制项目的建安成本，只要项目定位没有出现重大的性质改变，目标成本就不允许突破。其后施工过程中对施工过程中出现的变更、洽商等不可预见的成本进行管控，随时更新动态成本。同时从制度上对动态成本更新进行了强制要求，为保证洽商变更的严肃性，对变更金额进行了审批限制，超过一定金额的变更须分别由项目经理、城市公司分管经理及城市公司经理签字，真正从管理流程上对成本进行把控。 

建筑畅言网：房地产企业的成本控制重点与原则是什么？

蒋娜：现在的成本管控已经不仅限于建安成本，还包括土地开发、设计、施工以及后期运营等方面。住宅类的项目成本管控相对简单，而酒店、写字楼等持有型项目，因为成本管控还涉及到开业采购、物业管理等内容，因此更复杂。

近几年来，集团管理层也提高了对成本的重视程度，加强对成本管控的宣传，各部门之间的联系更紧密，尤其是成本部、招标部和设计部，在控制成本方面联合。

此外，中粮对项目进行了细化，分为住宅、城市综合体、酒店、写字楼四种业态，根据不同业态采取相应的管控方式。

建筑畅言网：中粮各个项目类型的比例如何分配？

蒋娜：不同时期各有侧重吧。通常会根据市场情况及集团战略来调整各业态项目比例。

建筑畅言网：哪种类型的项目成本管控较容易？

蒋娜：当然是住宅项目最容易啦，相比写字楼、综合体及酒店项目，住宅管控简单的多。首先住宅较容易实现产品标准化，可以用经验数据来管控；其次，住宅项目的主体施工图纸完成后，除与电力、市政等接驳和配套设施存在成本变动风险外，其它只要项目定位明确，成本变动的可能性就小的多 ，所以较容易控制。酒店则不同，装修材料种类繁多，如果是五星甚至超五星酒店，其装修材料很多都需要定制，成本控制比较困难，另外酒店定位及管理公司的要求也会高于施工和设计规范，这些都给成本管控带来很多困难。

建筑畅言网：您觉得在高端酒店的成本管控中，重点应注意哪些内容？

蒋娜：高端酒店成本管控对我们提出了很多要求，首先，在制定目标成本时就要做到位，要借助行业领先技术顾问和造价咨询公司的力量，他们拥有庞大的酒店数据积累，我们在顾问咨询方面投入还是很大的，找了很多专业顾问，利用他们强大的数据库资源，对同期项目进行横向和纵向比较，以此保证我们制定的目标成本的准确性。

第二，酒店与住宅不同的一点是，建筑设计院基本能一次性完成住宅项目的建筑设计、机电设计，可酒店设计工作通常由于酒店的机电设计等专业设计要求更高，需要符合酒店定位、需要酒店管理公司的介入等，因此我们会专门聘请更加专业的机电顾问、弱电顾问、幕墙顾问、厨房、洗衣机房顾问、AV顾问、灯光顾问、艺术品顾问等，来保证酒店项目设计的完美落地。

在实际工作中，我们在工程招标前根据酒店类型对各个系统进行初步预算，如果专业顾问给出的施工图预算如果超出我们的估价，我们会与顾问协商看是否可以优化。时间允许的情况下，我们会把成本管控工作做得更好更细致，但往往有些项目时间紧迫，成本管控难度很大。

在顾问聘请上我们也走过弯路，因为不重视聘请顾问，使成本管控工作变得很被动，招标与施工时碰到很多困难，所以在后来的酒店项目上，我们在顾问投入上进行了调整，比如北京一个酒店项目，我们聘请了专业的幕墙顾问，在招标阶段，制定详细的技术标准，严格把关深化图纸；项目实施阶段，详细测试五金件、玻璃、型材等幕墙部件，确保工程质量达到很高标准。另一个酒店项目的灯光要求非常炫，我们就特别聘请了灯光设计顾问，他们从样板间灯光设计一直亲自跟进到整个工程的灯具选择、调试和竣工，非常专业，最终的效果也非常好。

建筑畅言网：您会如何把控动态成本？

蒋娜：在施工过程中会发生设计变更、工程洽商、现场签证、索赔等实际情况，动态成本就是将这种变化通过预估反映到实际成本中，以便对照目标成本及时了解项目偏差，提出预警。我们要求每个项目的设计变更、工程洽商、现场签证形成事先上报制度，先算后干，并且如遇重大变更，须专题会讨论；动态成本做到每个月更新并上报，这样基本能反映出工程的真实动态。另外上报的动态成本每月进行总结，如有偏差，及时提出预警。

建筑畅言网：您作为成本管理者，如何提高中粮的整体成本管控水平？

蒋娜：第一，从制度上去完善，制定制度，在各个项目上实施。成本管控不仅仅局限在对项目的管理，还包括对顾问公司的管理，要求顾问公司每个月上报咨询月报，有不完善的地方予以修正，他们提出的建议我们也会反馈到项目管理的流程制度中。置地公司和各个城市公司之间每年也会举行几次交流会，了解成本管控流程和制度方面的局限性与不足，通过沟通反馈，对制度进行调整。

第二，加强战略部、运营部、营销部、设计部、工程采购部等部门的全员成本意识，向标杆地产企业学习。

第三，明确成本管控不仅仅是预算合约部的事，而是整个项目、整个城市公司甚至整个置地的事情，需要大家共同参与。现在的目标责任书，就是将成本分解到各个部门，渗透到他们的工作中，这样才能将成本管控真正落到实处。

建筑畅言网：在当前的市场形势下，您觉得成本管控的最大困难是什么？

蒋娜：项目设计周期短、招标时间不充分，甚至边设计、边施工，造成成本管控的先天不足。在工程施工过程中，有时候工程进度、质量和工程成本本身就是一对矛盾体，既保进度又控制造价显然难度很大。如果成本管控不能真正落在绩效考核上，就达不到目标，做不好真正地管控。我觉得一个项目的成本管控，要灌输到全员，做到全员管控，不仅是成本预算部门，也应渗透到工程管理部、规划设计部、项目发展部、财务部等相关部门。做到全员树立成本意识、才能达到真正的成本管控。作为较大型房地产公司，我们有成本管控的理念，但目前还没有做到最好，要向行业标杆学习的地方还很多。