廖茸桐：启动“输出管理”战略 深化轻资产路线

凯德商用首席执行官  廖茸桐

告别高增长阶段的房地产行业，正从以开发、销售为核心竞争力的时代全面转向以运营为核心价值的阶段。

尤其在商用领域，凯德与它的同行看到了同一个市场趋势，却做出不同的选择：为应对与日俱增的实体商场间的竞争和电商冲击，不少开发商专注于创新各种各样的主题综合体和概念性购物商场；而凯德更像是脱离了“形式创新之压力”的商业持道者，精进自身而后“品牌输出”，在另一个层面寻求“破茧”。

“凯德多年前首创房地产金融和轻资产发展路径，此次‘输出管理’是对原有路径的拓展。”凯德商用首席执行官廖茸桐在向新华网记者宣布新战略时如此定义道。

“凯德模式”的逻辑

过去几年，数不清的企业从住宅或其他行业大举进入商业地产的领域，购物中心、商场、写字楼遍地生长。根据2016年第一太平戴维斯的研究数据，中国已开业购物中心超过4,000家，十年后预计达10,000家。

然而在经历了凶猛扩张规模、爆发式增长的阶段后，以“运营和资产管理”为关键词的下一个发展周期正在到来。那些在非专业的前提下快速进入商业领域的企业，却几乎同时面临一个现实难题：招商难，运营难，缺失专业的管理团队和人才培育体系。

早在国内房地产业的“黄金时代”，凯德就已选择坚持打造持有型的商业地产，以区别于那些追求快速开发、高效销售回款的其他商业地产的参与者。资金成本投入大、回报周期长等硬性特点，决定了许多房企仅能靠复制住宅开发模式，赚高周转的“快钱”，而无力去持有商业地产物业。

但这正是凯德的擅长之道。“凯德模式”的逻辑在于：避免将房地产视为纯建筑或销售的行业，用廖茸桐的话来说“商业地产在凯德这里不是配套，是核心业务，我们是以一种资本运作的思路来进行运营和管理，以资本的标准来衡量价值和回报。”

借助于强有力的资金募集能力，过去十几年，凯德收购了各种地产项目或资产包，用专业的定位眼光与改造、运营能力使其产生新的价值，再通过资本手段变现。几乎每一位凯德高管在接受采访时，都会向记者自豪地表述这一套独特的开发运营模式，由基金孵化而成、再在资本市场上运作兑现的项目打造流程，很难被复制和模仿。

而今，国内的商业地产与住宅一样，正从规模速度型发展向质量服务型转型，这种转变和成熟化，现在看来，正是“凯德模式”的机遇和施展空间所在。

“输出管理” 一次深化轻资产路线的尝试

廖茸桐认为，凯德集团的优势在于：“第一，这个品牌在业内大家比较认可；第二，在国内的几十家营销网络、商业网络形成凯德目前的规模效应，在全球拥有15000个租约，对商家是很好的优势和平台；第三，手握30年的发展经验，摸索出一定的健全的制度和模式；第四，最近也做了020的尝试，打通线上线下的平台。”

基于此，长沙的国企先导投资控股集团有限公司找到了凯德，就近期开发的一个新项目——湘江财富金融中心，与后者签订了购物中心管理合同。凯德在当中扮演的角色是，以输出管理和品牌的形式参与项目的资产规划、开业筹备、商业运营和资产管理。

这是凯德在国内第一次尝试购物中心的“输出管理和品牌”。

在此之前，凯德在全球拥有30年专业的商业地产运营管理经验，20年的中国业务开发史。同时拥有及管理100多个商业项目，不乏耳熟能详的诸多成功案例，比如上海、北京和成都来福士、凯德MALL•西直门等，在资产定位与规划、品牌招商、软硬件升级改造、资产管理等方面具有教父级的经验和实力。

“我们其实一直在跟不同的投资者进行合作，开发或管理项目，但正式以‘品牌和管理输出’的形式落地是第一次。”在他看来，这一行动的背景是，目前国内众多企业有开发和资源优势，而凯德有运营管理经验和品牌资源，具备双方强强联手的良好基础，“而凯德在中国也已进入稳定发展期，需要多元化路径持续扩大规模和影响力。此次‘输出管理’，正是市场环境和自身发展内外因共同作用的结果。”

作为对轻资产路线的继续深化，凯德也对“输出管理”模式进行了创新。在湘江财富金融中心项目上，秉持最核心的“以长期经营、与业主和物业共同成长的理念，进行积极的运营管理并使资产增值”，同时凯德在同等条件下拥有项目的优先购买权，即为业主/投资者的退出机制做好了充分准备，总体以长远的战略眼光来选择和经营项目。

以湘江财富金融中心项目为开始，廖茸桐表示，未来“输出管理”的合作模式也较为灵活，可以是在建项目，也可以是运营中的项目，“既能针对未开业项目从资产规划、开业筹备、商场管理、资产管理到升级改造的一站式、全链条专业服务，也能针对已开业项目进行管理和资产升级。”

更多案例将发生在中国核心城市

根据凯德集团第二季度财报，2016年上半年，凯德在中国的购物中心净物业收入同比增长6.1%，租户销售额同比增长7.3%，持续多年保持稳定。无论是业绩报告还是在凯德高管对媒体的表达中，皆能看出凯德对加固中国作为两大核心市场之一的未来决心。

目前及可预计的未来中，凯德在华业务主要聚焦于北京、上海、广州、成都和武汉五大核心城市群，而“输出管理”也将聚焦一二线城市及其它已有业务的城市，选择城市核心区并优先考虑地铁物业，打造中高端购物中心。“之所以倾向于在1.5-2线城市发展，是考虑能帮助业主从资产上进行提升，对操盘能力考虑得也比较全面。”廖茸桐解释道。

廖茸桐也看到了国内近几年来商业地产方面的“突飚猛进”，他甚至认为“中国有很多设计理念已经超越了新加坡”。对于这些处于“上升期”的商业地产同行，迈入“成熟期”的凯德仍不掉以轻心，力求在原有专业管理和积累经验上继续精进。

在长沙湘江财富金融中心这个项目上，他和他的团队们“输出管理”合作的脚步迈得很快，从接触意向到签约一共才三个月。据他表示，选址原则首先会看城市的发展级别和是否有地铁等外部条件，还会考虑对资产的选择，是否有增值空间，“商业地产是凯德的核心业务，占比集团资产的三分之一。想跟我们合作的项目很多，潜在合作名单很长，但我们会有严格的筛选标准。

对于自持项目和输出管理两种模式的关系，廖茸桐表示：“以自持项目为主，输出管理为辅。最近在成都收购了凯丹，投资项目的速度不像输出管理那么快。凯德会两者一起同步进行，首先要保证项目的质量，质量大于数量。输出管理可以帮我们进一步扩大规模和网络，对员工也是历练和挑战。市场上有几家大的开发商做输出管理，对于行业来说是良性的发展方向，避免因为不懂消费者需求、不懂经营管理导致行业资源的浪费。”

“在谈到‘输出管理’时，其实从集团的角度，雅诗阁一直有在做。”廖茸桐认为，相同或更好的“输出管理”案例将继续在凯德身上发生，“不排除以后综合体，在集团层面提供更多服务的可能，包括前期设计策划、后期的运营管理等。”