吴蔚：凭设计跨越国界，靠适应融入国际

德国gmp建筑师事务所合伙人兼执行总裁

gmp的国际化发展历程是怎样的？

吴蔚

如同众多德国事务所一般，gmp在其早期阶段的设计重心主要聚焦于德国本土。受根植于本土的建筑学教育及工作模式的深刻影响，相较于英美企业，德国企业的全球化步伐相对迟缓，其视野和行事风格也更为德国化。

步入20世纪70年代，gmp开始涉足国际舞台，积极参与多个国家的竞赛项目，诸如沙特阿拉伯泰马（Taima）和苏莱伊尔（Sulayyil）沙漠聚居区规划、阿尔及利亚首都阿尔及尔与朝鲜平壤的机场设计竞赛，以及东京国立剧场的竞赛等。然而，这一时期的国际参与更多源自于建筑师对建筑艺术本身的热爱与追求，而非得益于国家层面的积极推动或鼓励政策。

gmp与中国结缘实属偶然。1998年，德国驻中国大使馆配套项目——德国学校和使馆公寓在德国招标，gmp有幸中标，这一契机极大地促进了gmp与中国的合作深度，并开启了双方长达25年的合作历程。

然而，初入中国市场时，gmp在规范与标准方面遭遇了诸多难题，特别是在北京鑫兆家园住宅项目中，中国的住宅规范与标准对我们来说是完全陌生的。但 gmp 学习能力强，一旦深入理解了这些规范的内在逻辑，便能迅速适应并熟练掌握。我们采用了对话式的设计方法，虚心听取甲方的声音，用建筑经验和专业技术满足他们的需求，这种务实做法使 gmp 在中国取得成功。

 

在国际化进程中，如何有效应对所面临的挑战？

吴蔚

踏入陌生的国度，文化差异无疑是一个巨大的挑战，这主要体现在语言表达和交流习惯上。我们需要耐心了解对方的想法以及项目中出现的每个意外背后的原因。例如，在中国国家博物馆改扩建项目中，gmp中标并完成初步设计后，却在开工时遭遇了业主的质疑，这对我们和合作伙伴来说都极为意外。面对这种情况，一些境外建筑师可能会因为文化的不理解而选择放弃，但gmp却会主动了解中国项目运作的流程，调整心态，积极接受并重新规划工作，避免情绪化影响作品质量。在国内，建筑师常常面临项目时间紧、任务重的挑战，而当前更为普遍的问题是，在项目决策与实施阶段可能会遭遇各种突发状况，这些因素往往导致项目周期不得不延长。

而反过来，当中国企业到欧洲做项目时，情况又有所不同。欧洲的政治体制等因素会影响设计的运行过程，比如在德国和瑞士，民众的投票表决或集体反对都可能对设计产生影响。此外，欧洲的很多规范都是被法律约束的，如果不了解当地的运营情况，可能会做很多无用功。

 

中国建筑师对建筑师负责制的态度与国际上略有不同，从国际化的角度看，您认为需要在观念和方式上做出哪些调整？

吴蔚

中国的建筑学教育往往偏重于设计环节，而对于建造环节则相对较弱。相比之下，欧洲的教育体系更注重建筑师对整个建设过程的理解，他们希望建筑师能够精通各个环节。此外，欧洲的建筑师大多来自小型事务所或作为独立建筑师存在，他们从职业生涯一开始就担任项目总负责人的角色，需要负责整个项目的各个环节，因此他们通常是“多面手”。

在欧洲，建筑师负责制要求建筑师从设计到建成的全过程都负责，他们需要对质量、造价和进度保持高度的敏感性和责任感。同时，欧洲的相关法律体系已经相当成熟，职业环境稳定，责任划分明确。虽然设计失误在欧洲很少会导致刑事责任，但民事责任却是难以逃避的。

我们在非洲内罗毕中航国际非洲总部基地项目中就发现，非洲地区沿用了欧洲的建筑体系，因此建筑师在建造阶段承担责任这一环节在全球范围内都显得尤为重要。对于中国建筑师来说，当他们走出去参与国际项目时，需要在这方面做好充分的准备。

 

未来建筑设计行业的国际市场，有哪些地区值得重点关注？

吴蔚

gmp的热点区域还是在中国，尽管中国经济面临下行压力，但依然是一个庞大的市场。中东地区同样展现出巨大的潜力，特别是沙特阿拉伯，由于即将举办2034世界杯等大型活动，资金充足，建设项目络绎不绝。此外，美国经济可能迎来上升期，基础设施建设领域具备广阔的发展前景。我们也正计划在美国设立分部，尽管可能面临诸多挑战，但仍希望借此机会进行尝试。在德国本土，项目数量也相当可观。越南的经济近年来发展迅速，gmp在越南的分部规模也在不断扩大，但与中国市场相比还有很大差距。亚洲其他国家虽然也在发展，但目前尚未出现特别吸引国内建筑师前往发展的亮点区域。至于南美洲，尽管我们公司在那里承接过几个体育场项目，但后来还是关闭了当地分部。综合考虑各方面因素，中国市场依然是稳定且具有吸引力的。因此，gmp的市场策略是脚踏实地，稳固德国和中国这两个核心市场，同时适度拓展新的市场领域。

 

在海外拓展项目并开设分支机构时，往往会遇到成本和人才方面的挑战，gmp在海外设立事业部时是如何应对这些难题的呢？

吴蔚

海外拓展并开设事业部是一个需要深思熟虑的决定。在此之前，我们会进行详尽的人员测算、花销预算以及办公室租金评估等一系列商务计划的制定。这些计划最终将由全公司的负责人共同确定。在这个过程中，我们需要保持耐心，不能对短期的成果抱有过高的期望。以美国市场为例，要成功进入并站稳脚跟，首先需要具备一定的知名度，并要建立有效的人脉网络。在人才方面，复合型人才更适合想出海发展的中国企业，他们不仅语言能力强，还要深入了解所在国的文化。仅仅语言能力强但缺乏国外生活经验的人才，在与当地进行深度合作时可能会面临较大的难度。海外拓展无疑需要前期的投入，而人才的投入成本往往会比国内更高。

 

中国设计企业在中东地区与国际大公司进行竞争时，拥有哪些独特优势？

吴蔚

在过去的二十年里，中国的大型设计单位积累了丰富的参与大型项目的实战经验。这些经验使他们在处理复杂项目、提升项目执行速度和效率方面展现出了显著的优势，有时甚至超越了许多国际公司。

然而，中东地区的项目管理大多采用英国体系，有着严格的流程和操作规范。在这个体系中，存在许多国际化的咨询顾问机构和管理机构，他们代表甲方对项目进行监督和控制。当中国设计企业与这些国际化的机构进行合作时，可能会遇到之前积累的实战经验难以直接应用的问题。这需要一个适应和磨合的过程，以便更好地融入中东地区的项目管理体系。

同样，德国企业在中东地区也面临着类似的体系差异带来的挑战，与英国企业相比，他们并不具备明显的优势，因此承受着较大的压力。中国企业在进入中东市场时，也可能会遇到类似的情况，需要做好充分的准备和应对。

 

中国设计企业迈向国际化，您有什么建议？

吴蔚

期望中国建筑师能够勇敢地迈出国际化的步伐，国际市场是很值得一试的。欧洲众多重要的设计竞赛都秉持着开放的原则，而政府项目也大多不会设置过高的参与门槛，这为中国设计企业提供了一个宝贵的锻炼平台。尽管这些竞赛竞争激烈且没有保底费用，但他们无疑是提升设计水平的有效途径。

以德国柏林文化广场国际竞赛为例，华汇深圳公司能够从国际上百家设计企业的竞赛方案中跻身前十，这充分证明了中国建筑师完全有能力在国际高水平竞赛中一展身手。随着中国建筑师整体水平的不断提升，部分事务所已经获得了国际认可，我们应当更加积极地融入国际建筑舞台，传播我们的价值观和设计哲学。

为了实现这一目标，我们可以通过举办展览、在国外高校任教、开展合作研究等多种方式，来扩大我们的国际影响力。同时，我们也需要具备面对经济风险的研究和准备，对相关合约、法律、保险等都要有充分了解。